Realizzare la politica del merito nella Pubblica Amministrazione

Facciamo uno scenario ottimista: i prossimi governanti decidono di voler applicare la politica del merito nella Pubblica Amministrazione. Aggiungiamo allo scenario un'ulteriore – e più audace – nota di ottimismo: i cittadini e i media sostengono questa decisione e non appoggiano le resistenze della parte della Pubblica Amministrazione che non vuole cambiare.

Bene. Quand'anche ci trovassimo in queste condizioni (ovviamente essenziali), ancora nulla sapremmo di COME la politica del merito potrebbe essere realizzata e di CHI sarebbero i soggetti responsabili della sua implementazione.

COME ?
Le migliori pratiche internazionali di gestione delle risorse umane in ambito organizzativo (nate e diffusesi certamente nel settore privato, ma applicate in alcuni Paesi anche nel settore pubblico) suggeriscono di partire da queste tre domande (non me ne vogliano gli addetti ai lavori per la semplificazione che qui privilegio e mi sia consentito il taglio da practitioner del mestiere quale sono):
- come retribuire in base al merito ?
- come far fare carriera in base al merito ?
- come favorire l'employability delle persone ?

Retribuire in base al merito ( sia le risorse direttive, sia tutti i dipendenti) significa poter pagare diversamente le professionalità a seconda di come paga il mercato del lavoro e avere strumenti di valutazione delle performance (per obiettivi o per comportamenti, a seconda dei diversi livelli e ruoli) che apprezzino il contributo dato da ogni persona e gruppo di persone. Conseguentemente:
1. Per manager e personale professionalizzato (che oggi in ogni organizzazione occidentale sono o stanno diventando la maggioranza) la retribuzione è in parte legata al valore di mercato;
2. Per tutti, parte della retribuzione è fissa, parte è legata al merito di prestazione. Dove "casca l'asino" (anche nelle organizzazioni profit e private, ma in modo scandaloso quando si va a vedere cosa succede oggi in quasi tutte le Pubbliche Amministrazioni italiane, anche le più avanzate che si sono dotate di sistemi di valutazione per obiettivi) è come viene fatta la valutazione: se la prassi è che la prestazione viene valutata da buona a eccellente per tutti, i sistemi non servono a nulla. E prescindo qui dai casi di "manifesta inadempienza prestazionale" (insomma i "fannulloni" descritti da Ichino), per i quali il tema non è se premiare o no il merito, ma come sanzionare l'inadempienza.

Far fare carriera in base al merito (che è il contrario degli avanzamenti per anzianità o del fare carriera per tessera partitica o per appartenenza sindacale o per clan) richiede di valutare se una persona ha dato finora buone prestazioni (se non le ha date perché deve avere carriera e avanzamenti ?), ma soprattutto se ogni persona ha potenzialità che possano essere valorizzate in ruoli di maggiore responsabilità.
La prassi di valutare con metodo le potenzialità delle persone (almeno di quelle più scolarizzate e professionalizzate) è diffusa da decenni nelle grandi organizzazioni private, non si capisce perché le grandi organizzazioni pubbliche non possano avere una medesima opportunità / libertà gestionale. Valutare e valorizzare i talenti e le potenzialità è il massimo della democraticità organizzativa e della mobilità sociale: è chi parte "dal basso" a beneficiarne di più se ha talento.

Infine l'employability, detta all'italiana l' "impiegabilità", che è la politica che promuove sia la responsabilizzazione di ogni persona nel mantenersi "employable", cioè con competenze e professionalità sempre spendibili sul mercato del lavoro, sia corrispettivamente responsabilizza organizzazioni e società non al "garantire il posto sicuro dalla culla alla tomba", ma ad offrire costantemente all'individuo opportunità di professionalizzazione (formazione, sviluppo competenze, centri per l'impiego, ecc) . Politica – base sia di Governi (come non ricordare l'epoca blairiana ?), sia della maggior parte delle grandi aziende globali, la politica dell'employability è legata a filo doppio con il "welfare to work" e con ogni progetto di mercato del lavoro flessibile.
Il merito passa anche di qui (forse soprattutto di qui) perché è meritevole chi si responsabilizza costantemente sull'aggiornamento della propria professionalità e delle proprie competenze, sfruttando le opportunità offerte dalla società e dalle organizzazioni.

Applicare la politica del merito significa dunque pagare le professionalità anche in base al loro valore di mercato, retribuire anche in base a valutazioni di performance differenzianti, far fare carriera a chi è valutato con maggiori potenzialità e riconosciuto dotato di talento utile per l'organizzazione, dare più opportunità di professionalizzazione a chi si responsabilizza sul proprio bagaglio di competenze.
Chi dichiara di volere la "società del merito", di volere la meritocrazia nella PA, sa che significherà fare queste cose ? E' pronto a dotare la PA degli strumenti gestionali che servono per fare questo ? E' pronto a smantellare quella normativa e a rimettere in discussione quei contratti che rendono difficile l'applicazione di queste cose (anche se gli ultimi contratti dichiarano formalmente di volere proprio la meritocrazia)?
Un'obiezione diffusa è: la Pubblica Amministrazione ha un sacco di peculiarità, deve tener conto di norme e prassi che impediscono una gestione realmente meritocratica. Per l'appunto ! La politica è quella che dovrebbe creare le condizioni normative perché la gestione meritocratica sia incentivata, non ostacolata.

CHI ? Quali sono i soggetti – chiave per la realizzazione di una politica meritocratica in un'organizzazione, per una applicazione effettiva dei metodi e dei criteri che ho provato ad enunciare ?
Qui la mia risposta è netta, e però altrettanto difficile da applicare. La responsabilità è del management (i funzionari direttivi), mentre la condivisione con il sindacato delle singole scelte micro-gestionali (come suggerisce l'accordo Governo – sindacati dell'anno scorso) è deleteria.
Quand'anche si propendesse per una visione della PA da "cogestione" (cosa di cui personalmente fatico a vedere i benefici per la collettività), essa al massimo dovrebbe riguardare le scelte e le strategie generali, non dovrebbe mai diventare una prassi di codecisione tra manager e sindacalista su una singola valutazione di una persona, sul promuoverla o no, sul proporne una mobilità, su una modifica di funzionamento operativo, ecc.
La difficoltà non è solo definire in modo diverso dalla prassi attuale il modello di relazioni sindacali all'interno della PA, ma forse ancor di più selezionare, responsabilizzare, motivare e preparare il dirigente della PA per un ruolo molto diverso da come viene per lo più giocato oggi.
Chi vuole la meritocrazia nella PA, se la sente di far la traversata (traversata perché storicamente il passaggio non è mai stato brevissimo per nessuna realtà) di "costruzione" dei nuovi profili manageriali e di modifica del modello di relazioni sindacali esistente?

Enrico Oggioni 7 febbraio 2008